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Herramientas de la calidad

            Las herramientas de la calidad suponen una importantísima información de aplicación para determinar la competitividad de las organizaciones siempre que se lleve a cabo su correcta utilización. Existe multitud de herramientas, y destacaremos las más importantes.     

            Deming en los años 60 ya  sabía que los nuevos tiempos necesitarían de liderazgos claros y si el presidente de una corporación o de una PYME no se pone a la cabeza en la mejora de la calidad del rendimiento de la empresa, cualquier actividad que se emprenda en este caso está condenada a fracasar, por ello la implicación en todos los niveles de la organización es un factor estratégico y como tal debe ser medible y comparable.

            Dividiremos entre herramientas de la calidad y técnicas de planificación como Benchmarking, QFD, AMFE... que la trataremos en la siguiente sección.Técnica de planificación

Principales herramientas de la Calidad

GRUPOS DE MEJORAS

            Los círculos de calidad nacieron en los EE.UU. pero alcanzaron su pleno desarrollo en Japón. Avalados por el éxito de las empresas japonesas, la idea de los círculos de calidad retornó a los EE.UU. y de allí pasaron al resto de los países occidentales.

            Naturalmente, para conseguir que un círculo de calidad funcione es preciso que:

  • Se forme a los participantes en:
    • Técnicas de grupo (participación en sesiones de tormentas de ideas), respeto a los demás, etc.
    • Técnicas de análisis de problemas (herramientas de Ishikawa, etc.).
  • Se forme líderes de grupos, capacitándolos para la dirección de los mismos.
  • Se les dé soporte técnico cuando lo precisen en técnicas más especializadas. Es normal que existan facilitadores de círculos de calidad con este cometido.
  • Se establezca el sistema que regule la evaluación y se autoricen la implantación cuando proceda de las soluciones propuestas por los círculos de calidad. Con este cometido es normal que exista un coordinador de círculos de calidad.

Fases del funcionamiento

            La práctica de funcionamiento de un grupo de mejora o de un círculo de calidad consta de las siguientes fases:

I) Definición del tema de trabajo. La definición completa y clara del problema es fundamental para el trabajo del grupo.
II) Análisis de las causas del problema. En este análisis se pueden utilizar herramientas como el diagrama de Ishikawa.
III) Toma de datos. En esta fase se toman los datos para validar la causa propuesta o seleccionarla entre las varias propuestas. Es importante la definición rigurosa de los datos a tomar y realizar un diseño adecuado de in formulario o checklist.
IV) Análisis de los datos. Esta tarea se realiza con el auxilio de herramientas de estadística descriptiva (histograma, diagrama de Pareto, diagrama de dispersión, etc.).
V) Propuesta de solución. A la luz de los datos obtenidos y el análisis realizado, se define la solución más adecuada al problema planteado.
VI) Presentación de la solución ante la gerencia. Esta fase es la culminación de los trabajos anteriores y consiste en “convencer a la dirección” de que la solución propuesta es la más eficaz y además es viable. Para ello debe hacerse usos de las técnicas normales para la realización de presentaciones (medios audiovisuales, etc.). Con independencia de la brillantez de la solución planteada por el grupo de mejora, la dirección debe hacer ver a los integrantes del círculo, la importancia que dan a su trabajo. Por ejemplo lo si a esa presentación no asisten los directores más señalados sin una causa lógica, los integrantes de los círculos no sentirán que su esfuerzo tiene el debido reconocimiento, peligrando así la continuidad de los círculos.

LA TORMENTA DE IDEAS

            Es una técnica de grupo que permite la generación de un gran número de ideas sobre un tema prefijado.

            Con la aplicación de la tormenta de ideas se consigue:

  • Potenciar la participación y creatividad de un grupo de personas para un objetivo común (por ej. Búsqueda de causas).
  • Complementar las distintas visiones de un problema, de modo que se vislumbren nuevas perspectivas.
  • Cohesionar el grupo aumentando su grado de compromiso con las conclusiones.

      La aplicación de la tormenta de ideas es sencilla y se basa en:

  • Nombrar un moderador.
  • Definir tema objeto de la reunión.
  • Cada participante aporta ideas por turno:
    • Respeto mutuo: nada es una tontería.
    • Utilización de las ideas aportadas por otros para generar una nueva idea.
  • Preparación de lista resumen de las ideas aportadas.

Una herramienta de aplicación en este sentido:PDCA Methodology

Las Siete herramientas de Ishikawa (Q7)

Diagrama causa-efecto, Diagrama de pez o Diagrama de Ishikawa.

            Se utiliza para relacionar los efectos con las causas que los producen. El funcionamiento es el siguiente, según los participantes van aportando ideas sobre las causas que pueden producir los efectos se van registrando en el diagrama. Cuando han terminado las aportaciones se reordenan las causas de forma jerárquica y se eliminan las repetidas. A continuación se puede plantear un plan de recogida de datos para contrastar estas hipótesis.

 

 

Gráficos Control

Los gráficos de control se utilizaron en la industria para el control de procesos de fabricación durante la II Guerra Mundial y fueron una de las causas del éxito norteamericano. Posteriormente decayó su utilización y finalmente renació su empleo masivo de la mano de los japoneses. La exposición detallada de los gráficos de control rebasa el objetivo de este capítulo.

 

 

Histogramas

            El histograma es muy útil porque permite visualizar una tabla de datos mostrando el aspecto de su distribución. Puede presentarse colocando en ordenadas las frecuencias o frecuencias relativas. La ordenada puede ser una variable discreta o discretizada (como es el caso del ejemplo en el que se agrupan todas las entradas registradas cada dos horas sin considerar el instante exacto en el que se produjo la entrada).

Check Lists

            Un check lists bien diseñado es una herramienta fantástica para evitar olvidos y asegurarse que las cosas se hacen de acuerdo con un procedimiento rutinario establecido. Una variante es el diseño de formularios adecuados que faciliten la recogida de los datos que se analizarán posteriormente.

            Por ejemplo, existen formularios diseñados de modo que a base de marcar palotes o "x" se construye el propio histograma de los datos; otros están diseñados con motivos que recuerdan la tarea realizada, por ejemplo recogen el plano del avión y se tachan los lugares que correspondan a los pasajeros que ya han embarcado, etc.

            Una variante de los anteriores, son los denominados "Diagramas de Sarampión". Consisten en representar los defectos representados sobre un esquema de la pieza en cuestión. Esta visualización de los defectos puede dar pistas sobre las causas de los mismos.Ejemplo:Check lists ISO 9000-2008

Diagrama de Pareto

            El principio de Pareto se enuncia diciendo que el 80% de los problemas están producidos por un 20% de las causas. Entonces lo lógico es concentrar los esfuerzos en localizar y eliminar esas pocas causas que producen la mayor parte de los problemas. El diagrama de Pareto no es más que un histograma en el que se han ordenado cada una de las "clases" o elementos por orden de mayor a menor frecuencia de aparición. A veces sobre este diagrama se superpone un diagrama de frecuencias acumuladas.Como hacer:Un diagrama de Pareto

Diagrama de dispersión

            Un diagrama de dispersión consiste simplemente en representar pares de valores para visualizar la correlación que existe entre ambos. Naturalmente estos datos podrán ser objeto de análisis estadísticos por procedimientos más sofisticados, pero muy frecuentemente esta imagen visual suele ser suficiente para orientar el problema.

M7: Las siete nuevas herramientas

            En los años setenta la JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers) analizó todo un conjunto de herramientas y técnicas de gestión y eligieron entre ellas aquellas que más podían apoyar el mejor funcionamiento de la gestión de la calidad total en la empresa. Las siete nuevas herramientas no sustituyen a las Q7 sino que las complementan. Esta especial orientación de las M7 a los directivos puede explicarse en parte por el hecho de que todas las herramientas que componen las M7 trabajan fundamentalmente con ideas, hecho que las distingue de las herramientas del Q7 que trabajaban básicamente con datos numéricos. Se ha demostrado su utilidad sobre todo entre los ejecutivos de nivel medio y superior. Además se basan en la visualización como estímulo del proceso creativo. A continuación se exponen brevemente cada una de las herramientas. Según autores, puede cambiar levemente la composición de las sietes nuevas herramientas.

Diagrama de afinidad DA (Affinity-Diagram)

            Esta herramienta se emplea en la fase de planificación general de la mejora de la calidad. Normalmente se emplea cuando se tiene una gran cantidad de información proveniente de distintas fuentes, y quiere realizarse un análisis de los datos que lleve a la extracción de conclusiones. Permite extraer de un amplio conjunto de información, las ideas clave. Esta herramienta sirve para el estudio creativo de un tema.

            El procedimiento a seguir es el siguiente:

1. Formar un equipo de trabajo.
2. Reunir las ideas o datos (los datos pueden proceder de estudios o encuestas a clientes, reclamaciones, o directamente a través de un brainstorming de un grupo de trabajo).
3. Se transcriben todas las ideas en tarjetas.
4. Se leen en alto todas las tarjetas y en caso necesario se dan explicaciones sobre el contenido de las mismas.
5. A continuación se recomienda, por ejemplo a través del empleo de una Pinn Board, colocar las tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas, pero sin darles de momento ningún orden determinado, es decir, colocación aleatoria.
6. Agrupación de las tarjetas: Agrupamos las tarjetas que tienen puntos comunes, se recomienda no establecer más de 10 grupos pero esta norma tiene que ser contemplada como una mera recomendación. Es muy importante que en este proceso participen activamente todos los miembros del equipo.
7. A continuación hay que buscar un nombre para cada uno de los grupos. El nombre debe representar el hilo común de las tarjetas agrupadas bajo el mismo. (si hay un grupo con un elevado número de tarjetas puede estudiarse la opción de crear un cierto número de subgrupos dentro del mismo).
8. Una vez terminadas las agrupaciones, puede dejarse un cierto tiempo para la discusión de los resultados o para implementar cambios.
9. A continuación y en función de los contenidos de los que se trate, pueden seguirse distintos planteamientos. Por ejemplo si lo que se están discutiendo son los problemas a solucionar en un departamento, puede continuarse dando prioridades a los grupos de problemas qué se han establecido mediante esta herramienta y a continuación pasar a decidir qué medidas van a establecerse para eliminar los problemas a los que se les ha asignado una máxima prioridad. Otro ejemplo sería si hemos realizado el diagrama de afinidad para analizar los grupos de clientes a los que nos dirigimos, pasaríamos a establecer una estrategia para cada uno de los grupos. O en otros casos quizá el paso más apropiado a continuación sea establecer o estudiar las relaciones entre los distintos grupos. Como vemos las posibilidades de análisis que nos ofrece esta herramienta son muy amplias.

            A continuación vamos a resumir las principales ventajas de esta herramienta:

· Permite analizar de forma eficaz grandes cantidades de información.
· Permite establecer estructuras para los datos, permite su clasificación a través de distintos criterios.
· Favorece el logro de un consenso en el grupo.
· Fomenta la creatividad.

            En el siguiente ejemplo se plantea el diagrama de afinidad sobre las condiciones que tiene que reunir una buena clase en la universidad. Para ello se ha realizado en primer lugar un Brainstorming entre los alumnos y cada uno ha aportado sus ideas sobre las características que consideran fundamentales.

            Después las ideas se han ido ordenando en el tablón y se han generado de un modo natural las distintas categorías. Por último se ha dado un nombre a las categorías: ambiente en el aula, características del aula, material y materia. En último término los alumnos tuvieron que establecer que categoría era a su modo de ver la más importante, para ello emplearon el sistema de puntos. Dadas las puntuaciones en este caso los alumnos consideraban la materia como el aspecto más importante.

Diagrama de Afinidad.

Diagrama de relaciones (Interrelationship-Diagraph)

            Esta herramienta se emplea, al igual que el diagrama de afinidad, en la fase de planificación de la mejora de la calidad. Con ella se pretende la exploración e identificación de las relaciones causales existentes entre distintos elementos. Está especialmente indicada para aquellos casos en que se pretendan identificar relaciones complejas de causa-efecto o medios-objetivos.

            En muchas ocasiones se emplea justo a continuación del diagrama de afinidad para analizar las relaciones causales entre las ideas claves generadas mediante dicho diagrama. Esta herramienta permite dar una estructura a las ideas. Es adecuado tanto para el caso de problemas operativos como organizativos. Su empleo es apropiado para resolución de problemas complejos con un gran número de interrelaciones o un gran número de causas.

            El procedimiento a seguir es el siguiente:

1. Formar un equipo de trabajo.
2. Realizar una descripción clara del tema clave bajo discusión: la fuente de los temas claves a tratar puede ser muy variada, puede ser un problema general, o se puede partir de los resultados de un diagrama de afinidad... Suele ser importante expresar el problema en forma de pregunta. (La formulación de la misma debe ser lo suficientemente abierta como para generar el mayor número de la posible).
3. Recogida de ideas: en caso de que previamente no se haya realizado un diagrama de afinidad se procede a realizar una tormenta de ideas (brainstorming). Reflejando cada idea en una tarjeta. Se recomienda durante este paso, por ejemplo a través del empleo de una Pinn Board27, colocar las tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas ya que la visualización ayuda en el proceso creativo.
4. Organización de los temas: El diagrama debe mostrar qué elementos del conjunto son causas y cuáles son efectos. Hay que considerar que algunos elementos serán causa de unos elementos pero al mismo tiempo efecto de otros. Hay distintas formas de organizar el diagrama, la elección entre los distintos sistemas de ordenación depende de la situación:

· Ordenación convergente en el centro: se emplea cuando el número de tarjetas no es superior a 15. Consiste en situar el asunto principal en el centro y todas las relaciones a su alrededor.
· Ordenación direccional: puede emplearse por ejemplo cuando las interrelaciones pueden representarse en una secuencia temporal o lógica hacia el objetivo o efecto principal.
· Ordenación estándar: cuando tenemos más de un asunto principal.
· Ordenación estructurada: cuando se emplean criterios para la estructuración por ejemplo por departamentos, por áreas etc.

5. Establecimiento de las relaciones causales: En esta fase se determina qué causas son responsables de qué efectos. Primero se determina qué tipo de ordenación es la más adecuada y después el procedimiento a seguir es el siguiente: tomar cada tarjeta y pensar en todas las relaciones que tiene con el resto de tarjetas. Para representar las relaciones se dibuja una flecha que sale de la causa y llega hasta efecto.
6. Análisis del diagrama de relaciones: A continuación pasamos a contar el número de flechas que entran y el número de flechas que salen de cada una de las tarjetas. Dado el número de entradas y salidas podemos a continuación determinar:

· Factores clave: son aquellas tarjetas que muestran el mayor número de entradas y salidas. Es decir, son los elementos que más influyen, y/o que son más influidos por el resto.
· Efectos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas más flechas entrantes que salientes.
· Conductores clave: son aquellas tarjetas con igual número de flechas entrantes que salientes.
· Hitos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas más flechas salientes que entrantes. Suelen ser los temas principales u objetivo.

            Limitaciones del diagrama de relaciones:

· La evaluación de las relaciones causales es subjetiva.
· La elaboración de este diagrama no da ninguna información sobre las acciones a tomar.
· En algunas ocasiones la interpretación del diagrama puede ser poco clara.

            Vamos a continuar con el ejemplo de las clases en la universidad empleado para el diagrama de afinidad y vamos a realizar un diagrama de relaciones para los aspectos identificados dentro de ambiente en el aula. Vamos a estudiar que causas pueden generar el problema de mal ambiente en un aula:

Diagrama de árbol

            El diagrama de árbol, cuya forma recuerda a la del organigrama funcional de una organización, sirve fundamentalmente para identificar ideas y desarrollarlas en detalle.

            Pasos a seguir para su construcción:

1. Formación de un equipo de trabajo.
2. Definición del asunto, problema u objetivo a tratar: la definición debe ser lo más clara posible.
3. Mediante una tormenta de ideas se escriben en tarjetas, según el objetivo del diagrama, actividades, métodos o las causas del tema tratado. Lo más apropiado es hacer una pregunta del tipo: ¿Qué debe suceder para lograr el objetivo?, ¿Qué métodos se pueden emplear para lograr el objetivo?...
4. A continuación pasamos a dar una valoración a las ideas según: sean posibles de llevar a la práctica, no se sabe si es posible llevarlas a cabo en la práctica o si son totalmente imposibles.
5. Por último pasamos a representar nuestro diagrama. La tarjeta correspondiente al tema principal la situamos en la parte central izquierda. Intentamos contestar nuevamente a la pregunta que nos ha inspirado la tormenta de ideas, y tomamos las tarjetas que más directamente contesten o influyan y las colocamos (como si se tratase de la elaboración de un árbol genealógico) en una columna a la derecha del tema principal. Después tomamos cada una de estas ideas, y procedemos con ellas como si fueran a su vez temas principales, es decir, nos hacemos la misma pregunta que antes, y tratamos de colocar las tarjetas que más relación tengan con ella. Cuando no haya ninguna tarjeta, o se nos ocurran ideas que todavía no están materializadas en tarjetas, es el momento de añadirlas.

            Así, siguiendo este proceso llegamos a un desarrollo cada vez mayor de nuestra idea principal.

Diagrama matricial

            Estos diagramas sirven para representar relaciones y la importancia de las mismas. Se basa en la idea de que si se sitúa un conjunto de elementos en las columnas de la misma matriz, los puntos de intersección de las filas y columnas indicarán la relación de ambos conjuntos.

            Por ejemplo si queremos conocer las relaciones entre los distintos directores y los informes de costes y el manual de calidad podemos emplear la siguiente matriz:


            De esta forma vemos que el director general es informado o colabora en el informe de costes del manual de calidad. El director de calidad es informado del informe de costes y es responsable directo de la elaboración del manual de calidad. Por último el director financiero es responsable directo del informe de costes y es informado o colabora en el manual de calidad.

Diagrama de priorización

            Es una herramienta para la toma de decisiones y como su propio nombre indica, se emplea para priorizar ideas, actividades, características... Para ello precisa de unos criterios de ponderación claros y conocidos. Es una combinación de las técnicas de diagrama de árbol y del diagrama matricial.

            Mediante el diagrama de afinidad y el de relaciones han emergido ideas o problemas, y mediante el diagrama de árbol hemos establecido posibles planes de acción. El diagrama de priorización nos va a ayudar en el proceso de toma de decisiones.

            Existen dos métodos principales pero sólo vamos a desarrollar el método del consenso de criterios:

  1. Método del criterio analítico completo

            Este es un método complejo recomendado para el caso de toma de decisiones críticas en la empresa o cuando hay varios criterios que influyen en la toma de decisión y todos tienen una importancia significativa. Como ya hemos indicado no vamos a desarrollar este método.

  1. Método del consenso de criterios

            Este método es más sencillo que el del criterio analítico completo, pero a pesar de ello, también proporciona muy buenos resultados. Vamos a pasar directamente a estudiar su construcción:
· Construimos una matriz en L situando las opciones posibles en la primera columna y en la primera fila situamos los criterios de decisión. El grupo deberá llegar mediante consenso a qué criterios son los mejores para la decisión.
· El siguiente paso es establecer un nivel de prioridades en los criterios: según la importancia relativa de cada uno de los criterios se les otorga una ponderación.
· A continuación se ordenan las opciones en base a los criterios. Es decir, se valora cada una de las opciones en función de cada uno de los criterios.
· Se calculan las puntuaciones totales para todas las opciones. Es decir para cada una de las opciones se efectúa el sumatorio de las puntuaciones obtenidas con cada criterio. Las opciones que obtienen una mayor puntuación son en principio las más adecuadas. De todas formas nunca hay que olvidar que todas las técnicas que estamos estudiando, son sólo una ayuda en el análisis de problemas o ideas y en la toma de decisiones y que siempre hay que emplear el sentido común y la experiencia a la hora de valorar los resultados obtenidos.

Diagramas de proceso de decisión

            Este instrumento se basa en que en la realidad a la hora de llevar a la práctica lo que hemos planificado, siempre surgen desviaciones y problemas. Esta herramienta nos sirve para prever o identificar las posibles desviaciones o problemas y buscar contramedidas, (posibles vías para solucionar o atenuar el problema).

            Vamos a verlo mediante un ejemplo:

Vamos a suponer que queremos organizar un seminario para algunos empleados de nuestra empresa, los pasos lógicos que tenemos que dar son:
1. Buscar personal docente para nuestro seminario.
2. Establecer fecha/hora y aula.
3. Llevar a cabo el seminario.

            A continuación se buscan los posibles problemas que pueden surgir en la preparación de nuestro seminario. Por ejemplo “no hay un aula disponible”.
Por último se buscan posibles soluciones a los posibles problemas, se las denomina contramedidas. En caso de no tener un aula podemos decidir alquilar un local o dar la clase en el pasillo.
            El último paso es decidir entre las distintas contramedidas. En nuestro caso, dar la clase en el pasillo no es una opción adecuada, por tanto se indica con un aspa, es mejor que en caso de no conseguir un aula libre, alquilemos un local, por tanto lo indicamos con un círculo.

Diagrama de flechas

            Es una representación gráfica en forma de red de la planificación de un proyecto, mostrando las relaciones existentes entre las distintas actividades.
Para poder emplear esta herramienta necesitamos que las actividades o tareas correspondientes al proyecto en cuestión, su secuencia y su duración sean conocidas.

 

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